沖縄旅行と接する行動

かつてトヨタと同様に五つの販売チャネル（日産店、日産モーター店、サニー店、プリンス店、チェリー店）体制を敷いていた日産は、二チャネル（ブルーステージ、レッドステージ）体制に集約し、収益基盤の立て直しからシェア回復を志向している。 「トヨタの後を追うのはやめて、日産としての方向を目指す」とは、B日産自動車会長の、ルノー連合を決断する前年（一九九八年）の記者会見での発言である。
これは、常にトヨタをライバル視してきた日産の方向転換を示唆した言葉だった。 今やトヨタのライバルは日産ではなく、ホンダだと言われる。
確かにホンダは、「世界のホンダ」と言われるように、世界に向けて日本の自動車メーカーとしての位置付けを確立している。 しかし、こと日本国内での四輪車販売では、トヨタとホンダの彼我の差は大きい。
トヨタの二○○○年の国内市場における自動車登録台数は一七七万一六二五台（軽自動車を除く）なのに対し、ホンダのそれは約四七万台、しかし、トヨタからは独り勝ちを肯定するような声は聞こえてこない。 「たまたま他社が新型車の端境期だったからで、シェアの最高記録を更新したのもあくまで追い風。
気を緩めることなく、しっかりと収益を上げられる販売体制の構築を進めねばならない。 国内販売でやるべきことはまだまだたくさんある」ホンダも年間一○○万台体制に向けて積極的に国内販売の強化を進めているが、それでもようやくここまできたといった程度に過ぎない。

日産がこけ、三菱がこけ、ホンダともまだまだ差をつけている。 国内自動車販売においてはトヨタの独り勝ちだが、それでもトヨタは気を緩めることはない。
ともあれトヨタの強さは、かつて「K商店」とまで言われたKトヨタ自販商法が、ディーラー尊重主義による強力な全国販売網形成に結び付けた結果である。 トヨタ自販の販売計画優先主義と、トヨタ自工のトヨタ生産方式の効率生産がマッチングし、トヨタエ販合併後もこの基盤を固め直して、トップシェアの座を確保してきたのである。
と、トヨタの有力販売店トップは言う。 トヨタも、国内販売でのバブル経済時のピークから崩壊後の総需要のギャップと、その構造変化に対する体制・体質改革が課題となっている。
かつての、量を追うだけの国内販売強化戦略では通用しなくなっていることを自覚しているのだ。 日本の自動車市場もバブル崩壊後、右肩上がりから循環型に変わり、ユーザーの購買行動・価値観も様変わりしたことを背景に国内戦略を打ち出していく必要に迫られているのである。
一九九六年に策定された「トヨタ２００５年ビジョン」の中で目標値とされていたのは、生産で国内三○○万台・海外三○○万台、販売で国内二五○万台・海外三五○万台の体制を確保するというものだった。

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